Pilsczek Kluge-Kommunikation.net

Wer in einem äußerst guten Unternehmen arbeitet, gehört zu den äußerst guten Führungskräften. Wer in einer äußerst guten Schule ist, gehört zu den äußerst guten Schülern. Wer in einem äußerst guten Umfeld lebt, gehört zu den äußerst guten Persönlichkeiten. Wen Qualität auszeichnet, besondere Qualität, der erkennt ausgezeichnete Qualität. Stimmt das, was immer wieder in der Philosophiegeschichte gesagt wurde und was immer wieder gern gesagt wird: Nur Qualität erkennt Qualität?

Nun, ich glaube fest daran, dass Qualität sich entwickelt. Es ist belegt, dass nicht jeder, der besonders gut gefördert wird, der besonders talentiert ist und der besonders fleißig ist, besonders gut wird. Andersrum schaffen es, Gott sei Dank, immer wieder Menschen, die in eher schwierigen Umständen Persönlichkeiten werden, Persönlichkeiten von höchster Qualität zu werden. Das ist äußerst komplex und kaum zu beschreiben, weder in einer Pisa-Studie noch in einem Gutachten, weder in einer Magazingeschichte und erst recht nicht in einem Blog.

Was heute gleichwohl das Thema ist, als Unterthema zur Kommunikation von Führungskräften, ist die Frage, wer erkennt, dass das Gegenüber eine Persönlichkeit von höchster Qualität ist oder werden kann. Ich glaube sehr daran, dass Führungskräfte offen sein müssen für viele verschiedene Menschen – und dass sie gut daran tun, diese Offenheit zu kommunizieren und zu leben. Denn ob der eine oder andere, der eine ersichtlich sofort, der andere unersichtlich zuerst, der richtige Partner von höchster Qualität ist, zeigt sich nicht besonders allein am Auftreten, an der Kleidung, am Zeugnis, an Herkunft, an der Biografie. Wer das Glück hat, besonders gut zu sein, dem ist zu wünschen, dass er von Menschen umgeben ist, die dieses einlösen, zumindest im Berufsleben und in der Wirtschaft.

Es ist eben keine Binse, dass nur der sich qualitätsvoll gemäß seiner Qualität entfalten kann, wenn ihm dazu vom Gegenüber, von der Führungskraft der Raum und die Zeit und die Führungskultur gegeben werden, diese Qualität zu entfalten.

Für ein Unternehmen heißt das ganz einfach: Je besser die Kunden oder je besser die Dienstleiser, desto besser das Ergebnis und das Ausschöpfen der Möglichkeiten, in dieser Form qualitätsvoll arbeiten zu können.

Wer heute eine Führungskommunikation der falschen Autorität hat, erlaubt diese Entfaltung nicht. Wer heute bei Fehlern den Rücken stärkt, wenn diese eingeräumt und dann gern und gut aufgeräumt werden, der wird auf Menschen stoßen, die das Vertrauen gewinnen, selbständig weiter voran zu marschieren. Wer heute sich keine Zeit nimmt, eine Idee zu schildern, Ziele zu definieren oder auch wichtigste Hinweise zu geben, der wird eher von Menschen umgeben sein, die aufgrund der fehlenden guten Führungskommunikation auch keine besonders gute Arbeit leisten können. Wer heute nur fordert, gar nur einklagt, absolutistisch und hart, wer nicht unterstützt, wenn es notwendig ist, wer nicht lobt und nicht Stärken stärkt und wer nicht Verständnis dafür aufbringt, fünfe auch mal gerade sein zu lassen, der wird im Grunde nicht die Qualität erhalten, die er vielleicht gleichwohl sucht.

Ein schwieriges Thema erneut. Ein lohnenswertes. Erkennt Qualität nur Qualität? Ja und nein, ganz und gar und ganz und gar gar nicht. Gleichwohl gibt es die These von seriösen Wissenschaftlern, dass es im Grunde nicht die Idee, das Produkt, die Finanzierung und die Herkunft sind, die den Erfolg eines Unternehmens begründen. Die These beschreibt, dass, wenn die 100 Besten in einem Raum ein Unternehmen gründen wollten, das Unternehmen unabhängig von der Ausgangskonstellation nur eine große Erfolgsgeschichte schreiben könne. Ich weiß nicht, ob das funktioniert. Den Hinweis darauf, dass Google, soweit ich weiß, zu Anfang und bis heute nur Doktoren und Akademiker aufnimmt in die bislang kurze Firmenhistorie, erscheint in diesem Beispiel als Beleg der These. Dort wollten die Gründer die Besten an Bord haben und haben mit den Besten eine der heute größten Firmen aufgebaut. Andersherum lässt sich Qualität nicht nur an Bildung, an Biografie und an der Persönlichkeit ablesen, dafür ist die Antwort auf die Frage, wer in einem Unternehmen dann die Rolle einnimmt, das Unternehmen voranzutreiben, viel zu komplex. Bildung, Biografie und Persönlichkeit geben jeder Führungskraft gleichwohl die Hinweise, die in der Summe zum größten Erfolg führen.

Bei PPR Hamburg haben wir ausschließlich Akademiker im Team. Wir suchen die Besten und finden sie und sie kommen gerne zu uns. Selten verschätzen wir uns, wen wir an Bord holen. Gleichwohl erkennen wir alle erst nach sechs Monaten, wie jemand ist, und er oder sie erkennt, wie wir sind. Die Zeit, die Menschen eingeräumt werden muss, sich zu zeigen und auch zu entfalten, ist ein weiterer Parameter für den Umstand, dass dann Qualität auf Qualität trifft, wenn sie dann auch tatsächlich von beiden Seiten später beurteilt werden kann.

Ich arbeite gern mit Führungskräften, besonders gern mit den besonders guten. Bei ihnen habe ich immer, fast immer die Gelegenheit, auch meine besondere Qualität zu liefern. Ich schätze es sehr, gefordert zu werden; und ich schätze es sehr, wenn solche Führungskräfte, je besser sie sind, je wirksamer von unserer Arbeit profitieren.

Erkennt nur Qualität Qualität? Irgendwie schon, irgendwie nicht. Zu erkennen ist immer Leistungsbereitschaft, glaube ich. Die zu erkennen, fällt manchmal manchen schwer. Die zu erkennen, ist zugleich das Erste, was eine Führungskraft würdigen wird – wenn es dann dazu führt, dass Qualität dazu kommt, dann konnte die Führungskraft erkennen, was der andere oder die andere dafür tut, äußerst gut sein zu wollen. Einsatz ist sofort erkennbar und sofort messbar.

Was Qualität ist, ist eine anderes, neues Thema. Im Grunde bin ich der Überzeugung, dass der, der Qualität erkennt und der, der Qualität liefert, es zumindest einfacher haben: Sie ziehen dort, in diesem Segment, an dieser Stelle, mit diesen Persönlichkeiten eher an einem Strang.

Und, das ist für mich die Pointe am Schluss, dann macht Qualität um sich und bei sich zu haben, auch Spaß, besonders qualitätsvollen Spaß.

Lesen Sie diese Woche auch auf www.kluge-kommunikation.net: „Von Hahnenschwänzen und hochprozentigen Resten“ und „Krisen-Kommunikation lebt vom Grundrauschen im Tagesgeschäft“. Hinterher ist man tatsächlich klüger.

Es gibt eine Krux für Führungskräfte. Das Kreuz, das sie tragen, wenn sie etwas versprochen haben. Wenn sie etwas in Aussicht gestellt haben. Wenn sie sich haben hinreißen lassen, etwas für die Zukunft vorherzusagen. Ein Versprechen, das nicht gehalten wird, ist wie ein Bumerang: das nicht eingelöste Versprechen kommt zurück.

Beispiele? Schauen wir nach Frankfurt an die Börse. Die Gewinnprognosen von börsennotierten DAX-Unternehmen haben konkrete Folgen, wenn sie nicht eingehalten werden. Schauen wir zu Bundeskanzlern wie Gerhard Schröder, der eine bestimmte Zahl genannt hat, an der er sich hat messen lassen, als es darum ging, die Senkung von Arbeitslosenzahlen als Leistungsversprechen zu geben.

Nehmen wir aktuell den Kandidaten der SPD für die Wahl in Schleswig-Holstein: Torsten Albig nannte als Ziel und damit als Versprechen, mindestens 35 Prozent zu erreichen. Nun ist er bei 30 Prozent gelandet und seine Glaubwürdigkeit hat einen unangenehmen Kratzer bekommen. Schauen wir die an, die ein neues Werk bauen wollen und das auch sagen. Sehen wir nach Hamburg, wo die Elbphilharmonie nicht fertig ist, es gleichwohl sein sollte; Termin um Termin der Fertigstellung nach hinten geschoben wird, die Arbeiten nun weitgehend ruhen. Schauen wir auf Einstellungsdebatten in Unternehmen, die Hoffnungen, die von ihnen ausgehen und die erreicht, die daran glauben wollen, dass im nächsten Jahr mehr eingestellt wird.

Versprechen Führungskräfte Gehalts- und Lohnerhöhungen und halten das nicht ein, demotiviert das und ist kaum wieder einzufangen.

Versprechen sind so eine Sache. Meine eigene Tochter achtet haarklein darauf, dass ihr Vater seine Versprechen einhält. Sie baut, sie setzt, sie verlässt sich darauf, dass das, was ihr Vater als Versprechen definiert, von ihm auch umgesetzt wird.

Versprechen abzugeben ist für uns Menschen wichtig. Der, der das Versprechen erhält, vertraut darauf, dass dessen Inhalt umgesetzt wird. Wenn es dramatisch wird, hängt manchmal sogar ein Stück Leben davon ab. Menschen brauchen Versprechen, weil sie damit wieder einen Schritt nach vorn gehen können; weil das Versprechen ihnen Kraft gibt, die Zukunft, die nahe und die ferne, zu meistern. Versprechen sind, da sie häufig einem Schutzbefohlenen gemacht werden, der Belegschaft, der eigenen Anhängerschaft, ein starkes Instrument in der Hand einer Führungskraft, sei sie Vater oder Vorstandsvorsitzender eines DAX-Unternehmens oder Bundeskanzlerin oder Bundeskanzler. Versprechen sind sogar eine Waffe in einem Kampf: Wir werden siegen, das verspreche ich Euch. Versprechen sind ein Kundenbindungsinstrument; wer sie einhält, hält den Kunden.

Wenn Versprechen nicht gehalten werden, also im Sinn der Adressaten gar gebrochen werden, wenn sie ins Gegenteil gekehrt werden, wenn das, was man versprochen hat oder einem was einem versprochen wurde, nicht eintritt, sondern alles schlimmer wird?

Dann haben alle Führungskräfte ein Problem. Häufig kein kleines. Häufig ein großes. Was ist zu tun?

Es ist nachzudenken und zu überlegen, wann eine Führungskraft wem wie ein Versprechen unterbreitet.

Meine Tochter und ich haben alle Versprechen eingehalten. Alle, wirklich alle? Ja, ich glaube, ich kann sagen, alle. Wie das ging?

Die Kommunikation geht so für den, der das Instrument Versprechen klug einsetzen will: Bevor der Vater oder wer auch immer ein Versprechen eingeht, gibt es eine Menge an Wörtern, die unterhalb der Bedeutung eines Versprechens funktionieren: Ich stelle Dir in Aussicht…, ich versuche, das hinzukriegen…, ich bemühe mich, Deinen Wunsch zu erfüllen…, ich werde darüber nachdenken, wie ich damit umgehe…, wenn das so weiter geht und wenn das sich so weiter entwickelt, werde ich vielleicht in der Lage sein, das einzulösen… – und so weiter.

Wer leichtfertig ein Versprechen eingeht, handelt leichtfertig. Es ist Tiefenschärfe notwendig, damit man, bevor man ein Versprechen eingeht, mit der Sprache sorgfältig arbeitet und in der Tiefe die richtigen Wörter findet.

Wer Tiefenschärfe besitzt, kann viel Gutes sagen, bevor er das Band des Versprechens knüpft und daran vielleicht aufgehängt wird, sich die Schlinge des nicht eingelösten Versprechens um den Hals zuzieht.

Schröder hatte sich hinreißen lassen. Warum? Ein Kennzeichen, ein Versprechen ungewollt einzugehen, ist, dass Druck aufgebaut wird: von der Belegschaft, von den fragenden, den drängenden Journalisten, von sich selbst, weil man ein guter Mensch sein will, der Menschen mit Hilfe eines Versprechens froh, vielleicht gar glücklich machen will.

Disziplin ist gefordert, eine beinharte Disziplin, sich nicht hinreißen zu lassen – und die Fähigkeit, die Sprache und die Wörter in jedem Moment, und sei er auch noch so emotional, sorgfältig zu wählen und einzusetzen.

Wer auf der Betriebsfeier nachts um zwei Uhr auf die Gehaltserhöhung angesprochen wird, wer dann leutselig ist und die Erhöhung verspricht, der ist ein wenig verloren am nächsten Morgen und in der nächsten Woche, weil das Versprechen in der Luft hängt, und das Einlösen gefordert wird.

Im Kern will ich heute damit beschreiben, wie wirksam und wie unheilvoll ein Versprechen sein kann. Es zeigt, wie stark, wie genau und wie diszipliniert Führungskräfte sein müssen, wenn das nicht eingelöste Versprechen nicht wie ein Bumerang zurückkommen soll.

Es hilft, dann einen Pressesprecher zu haben, einen PR-Berater, einen Kommunikationsexperten, eine Ehefrau, die bremst, die warnt, die formuliert, die die Tiefenschärfe der deutschen Sprache beherrscht, damit das Versprechen nicht bricht, weil sie wissen, dass die Führungskraft nach einem uneingelösten Versprechen ein wenig, ein wenig mehr stürzt und sich eine blutige Nase holt.

Wer, das zum Schluss, das Versprechen gut nutzt und bewusst damit umzugehen gelernt hat, der ist in der Lage, das Versprechen als äußerst starkes Werkzeug einzusetzen.

Dort müssen wir alle hin. Dann entfalten sich Kräfte, die der Führungskraft auf starke Weise helfen.

Das ist ein Versprechen.

Lesen Sie diese Woche auch auf www.kluge-kommunikation.net: „So kam es zum Tag der Arbeit” und „Wenn das Wort zu viel gilt”. Hinterher ist man tatsächlich klüger.